Durante la mayor parte de su historia, la NASA no contrataba servicios de transporte espacial. Era propietaria de los cohetes, especificaba cada tornillo y cada soldadura, y pagaba a los contratistas según un sistema de «coste más margen», un acuerdo en el que los sobrecostes no se consideran tanto un fracaso como una fuente de ingresos. El Congreso podía supervisar y controlar todas las variables. Además, era un proceso lentísimo y astronómicamente caro.
Este modelo se vino abajo cuando el transbordador espacial se retiró en 2011 y dejó a la NASA sin ningún medio nacional para llegar a la Estación Espacial Internacional. Durante nueve años, cada plaza tuvo que adquirirse en el extranjero, a precios que se dispararon hasta alcanzar los 86 millones de dólares por plaza al final de ese periodo, según la propia Oficina del Inspector General de la NASA. En lugar de diseñar internamente un sustituto del transbordador, la NASA probó algo que nunca había intentado realmente en el ámbito de los vuelos espaciales tripulados: dejó de ser constructora y se convirtió en cliente.
En el marco del Programa de Tripulación Comercial, la NASA comenzó a redactar un tipo de contrato más sencillo – llegar a la estación y volver a casa sanos y salvos, y quedarse con cualquier margen que se pudiera obtener por el camino. En septiembre de 2014, la agencia adjudicó a Boeing 4.2 mil millones de dólares y a SpaceX 2.6 mil millones de dólares bajo esa premisa, ambos contratos a precio fijo, lo que significa que es el contratista, y no el contribuyente, quien asume cualquier sobrecoste.
Dos Contratos, Dos Resultados
Desde entonces, los dos programas han mostrado resultados opuestos a pesar de partir de un contrato idéntico. El Crew Dragon ha volado de forma habitual desde 2020, con un coste por plaza cercano a los 55 millones de dólares, una fracción de lo que la NASA había estado pagando por transportar a los astronautas en naves de terceros. El Starliner, bajo las mismas condiciones de precio fijo, ha sufrido años de retrasos: después de que su primer vuelo tripulado saliera mal en 2024, Boeing trajo a casa a dos astronautas en una cápsula de SpaceX y, para 2026, la empresa había asumido más de 2.000 millones de dólares en pérdidas relacionadas con el programa. El inspector general de la NASA ha estimado que desarrollar el transporte de tripulación íntegramente de forma interna habría supuesto entre 5 000 y 8 000 millones de dólares por vehículo antes de realizar un solo vuelo; en 2020, el propio director de vuelos espaciales comerciales de la agencia calculó que el ahorro total derivado del enfoque de doble contratista se situaba entre 20 000 y 30 000 millones de dólares, en comparación con el coste de construirlo por su cuenta.
El ahorro fue la parte menos importante de la historia. Lo que este acuerdo desató fue lo que realmente importó. El Crew Dragon no siguió siendo un vehículo gubernamental una vez que vio la luz. Desde entonces, la misma nave espacial ha transportado a Inspiration4, la primera tripulación totalmente civil en alcanzar la órbita; varias misiones privadas para Axiom Space; y a Polaris Dawn, cuya tripulación realizó la primera caminata espacial comercial. Una máquina construida para cumplir una especificación gubernamental se ha convertido en una infraestructura para usos que nadie había incluido en el contrato.
Pero, ¿qué Tiene que Ver Esto con la Política Sanitaria?
Si dejamos de lado los cohetes, se trata de una historia sobre la postura reguladora: sobre lo que cambia cuando una agencia deja de dictar cómo debe construirse algo y empieza a especificar únicamente lo que debe lograr, para luego permitir que más de un competidor cualificado compita por dar con la respuesta. La política sanitaria sigue funcionandose, en gran medida, según el instinto más antiguo. Que una agencia garantice un mercado para un tratamiento antes de que este exista es lo mismo que si la NASA se comprometiera a comprar plazas antes de que se construyera un cohete: es lo que permitió a SpaceX obtener financiación garantizada por un futuro en el que la NASA ya creía. Los contratos de compra anticipada de la BARDA para medidas contra pandemias ya funcionan según esa lógica; la experiencia de la tripulación comercial es un argumento para ampliarla aún más, a los antibióticos y a los tratamientos para enfermedades raras que las actuales subvenciones consideran demasiado poco rentables desde el punto de vista comercial como para financiarlos.
El desafío obvio a este argumento proviene del bando del libre mercado: si el objetivo es la competencia genuina y la reducción de costes, ¿por qué la historia sigue girando en torno a un único comprador gubernamental que redacta las especificaciones? La NASA no está ausente aquí – es el único cliente -, y los argumentos a favor de extender este modelo a la política sanitaria deben responder a eso directamente, en lugar de eludirlo.
La respuesta es que el programa “Commercial Crew” nunca fue un sustituto del mercado; fue la vía más rápida para crear uno donde no existía. Ninguna empresa privada iba a invertir miles de millones en naves espaciales aptas para el transporte de personas con la esperanza de que, con el tiempo, se materializara un mercado para el transporte orbital. Los costes de capital y el riesgo de certificación se concentraban demasiado al principio del proyecto, y la NASA fue durante años el único comprador concebible. Lo que hizo el contrato de “inquilino principal” fue absorber exactamente el riesgo que un mercado genuino aún no podía valorar, el tiempo suficiente para que surgiera uno real a su estela. Lo importante es que la recompensa llegó según lo previsto: una vez que la Crew Dragon empezó a volar, dejó de necesitar a la NASA como único cliente. Inspiration4, Axiom y Polaris Dawn son la prueba de que la función del «inquilino principal» era convertirse en opcional. Una subvención que genera una base de clientes de la que ya no se necesita es algo muy distinto de una subvención que genera una dependencia permanente del subvencionador, que es la queja habitual y justificada contra la política industrial.
La versión de esta prueba aplicada a la política sanitaria consiste en determinar si un contrato de compra anticipada o una adjudicación basada en hitos está concebido para caducar, y no para renovarse indefinidamente. Los contratos de la BARDA para la lucha contra la pandemia y el modelo que la propia NASA puso en marcha con el reabastecimiento de carga antes que con la tripulación funcionan de la misma manera: la demanda del Gobierno existe para reducir el riesgo de un obstáculo de capital específico, con un precio y un plazo determinados, en lugar de convertir a la agencia en un cliente permanente de último recurso. Sin embargo, esto solo funciona si la salida se produce realmente. No obstante, el propio historial de la NASA – que, tras haber sido un comprador monopolístico durante nueve años, redujo deliberadamente su papel al de uno de varios clientes – es la prueba de que ese escenario es posible.
Lo mismo se aplica más adelante en el proceso. La evaluación de subvenciones de los NIH sigue premiando la propuesta más segura y gradual que pueda superar una sección de estudio: se ha demostrado que los revisores por pares penalizan las propuestas arriesgadas con mayor severidad de lo que premian a las sólidas, y los investigadores que siguen de cerca el sistema describen un conservadurismo creciente en lo que realmente se financia. Un contrato basado en hitos funciona con una lógica diferente, liberando fondos solo cuando un ensayo supera un umbral definido, del mismo modo que la NASA liberaba fondos solo cuando una cápsula superaba una prueba definida, y eso reasigna el riesgo tal y como lo hicieron los contratos de 2014, trasladándolo de la lista de comprobación de la agencia al rendimiento real del producto. La misma dinámica comercial que permitió a la Crew Dragon transportar a pasajeros que la NASA nunca había seleccionado – llevando a civiles de más edad y sometidos a un cribado menos riguroso en lugar de un cuerpo de astronautas cuidadosamente seleccionado – es un argumento a favor de incorporar esa misma amplitud a la evidencia clínica. Las colaboraciones en el ámbito de la salud digital y los dispositivos wearables ya muestran cómo se traduce esto en la práctica: plataformas como PowerMom están recopilando datos longitudinales de participantes embarazadas que las visitas clínicas rara vez recogen, y se ha documentado que los diseños de ensayos descentralizados y basados en dispositivos mejoran la participación entre las personas mayores y otros grupos que los ensayos convencionales tiende a excluir.
Cómo Distinguir un Puente de una Muleta
Vale la pena seguir de cerca el caso del Starliner, porque refuta el argumento en contra de su propia ambición desmedida. Los contratos a precio fijo y la competencia abierta no garantizan nada a ninguna empresa en concreto: las pérdidas de Boeing, que ya superan los 2.000 millones de dólares en un contrato de 4.200 millones, son prueba de ello. Un regulador que solo cuente la historia de Crew Dragon solo ha contado la mitad de la historia; la versión honesta incluye a una empresa que aceptó el mismo acuerdo y aún no ha cumplido.
Pero fíjate en lo que el fracaso de Starliner sí y no hizo. No echó por tierra el calendario de la NASA, porque Crew Dragon ya estaba volando. No supuso un rescate a costa de los contribuyentes, porque las pérdidas recayeron en el balance de Boeing, no en el de la agencia. Y no se le perdonó: la estructura de precio fijo siguió cobrando a Boeing por cada retraso, que es precisamente la presión que un contrato de “coste más margen” habría aliviado. Esa es la parte del modelo que merece la pena destacar con precisión: la competencia no solo redujo el coste medio, sino que hizo que el fracaso fuera comprensible y se mantuviera bajo control. Un sistema con un único proveedor fracasa de golpe y arrastra al comprador con él; un sistema basado en unos objetivos de resultados y con más de un competidor cualificado puede fracasar públicamente, pero seguirá adelante con la misión.
Esa es la parte que la política sanitaria suele omitir cuando recurre al lenguaje de la innovación. Fíjate: tampoco se trata de una situación del tipo “dejemos que el mercado decida”. La NASA seguía redactando los requisitos de seguridad, llevaba a cabo los vuelos de certificación y tenía la autoridad para inmovilizar un vehículo. Lo que cambió fue que la agencia se centró en mantener un listón fijo y dejar que varios equipos fracasaran o tuvieran éxito al medirse contra él en tiempo real. La aplicación a la medicina se traduce en menos puntos únicos de fallo. Si se financian suficientes iniciativas paralelas, respaldadas de forma independiente, que compitan por alcanzar el mismo listón, el tropiezo de una empresa solo le afecta a ella. El callejón sin salida de un laboratorio solo le afecta a ese laboratorio. La línea de desarrollo sigue avanzando, en lugar de paralizarse por completo, como habría ocurrido si el fracaso de un único contratista hubiera dejado en tierra para siempre los vuelos espaciales estadounidenses. Insistir en un único proveedor homologado y un único diseño homologado fue el verdadero coste de la NASA. Confundir esa insistencia con seguridad supuso el desperdicio de tres décadas y decenas de miles de millones de dólares.
* Tetiana Rak es la COO de We Are Innovation. Periodista y activista por la libertad con ocho años de experiencia, Tania ha trabajado con medios reconocidos como CNN, TechCrunch, Fox News, HackerNoon, BBC y Radio Free Europe, entre otros. Su compromiso con la promoción de la innovación tecnológica y la transformación digital global le ha valido una reputación destacada en el sector. Marcada por la experiencia de la guerra en Ucrania, Tania defiende el avance de la tecnología como una herramienta clave para impulsar la libertad, permitiendo que las personas hablen, actúen y busquen su felicidad sin restricciones externas innecesarias.
Fuente: Somos Innovación
